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京东永辉加入战局 2家O2O新店将开对标盒马?

2016-12-8来源:生鲜报作者:生鲜报

在一家券商的2017年度策略会上,永辉超市董秘张经仪的小范围交流纪要流出。信息显示,2016年剩余时间内,永辉超市打算和京东在北京开2家线上线下融合新业态店,采用盒马鲜生模式。

张经仪称,线下的机会还有很多,但是必须从线上思维出发。“生鲜赚钱必须做大流量”。

《商业观察家》随后电话求证张经仪,其表示,这是内部分享,永辉超市想法很多,要做的东西很多。并没有说一定要开。

永辉超市关注盒马鲜生已经很长时间了。曾有一次社会活动,永辉超市一位创始人与阿里巴巴集团一位高管相遇,尽管这位高管与盒马鲜生业务没有直接关联,也表现出对盒马鲜生话题的兴趣缺乏。但仍阻挡不了永辉超市创始人的提问热情。

市场则对京东、永辉超市线上线下深度融合抱有期望。当基于门店发货、深度融合线上线下的新业态——盒马鲜生成功开出第一家门店,并成功做出线上订单量规模时。

许多市场人士相信京东永辉超市会有“对标”盒马鲜生的举措出台。“这个应该是迟早的事。”

筹备期8月24日-9月30日

这个阶段主要涉及8个方面的工作:双十一整体规划;双十一目标拆解;双十一活动产品规划;双十一财务预算;达人V任务对接;聚星台测试;双十一页面和预售商品报名。

数据指标主要考量:流量、客单价、销售额、增粉数和推广预算。

所以,是时候对“京东系”来一波关注了。

基于此,《商业观察家》邀请了3位国内零售上市公司高管,尝试评估、分析京东、永辉超市线上线下融合新业态的打法和成功可能性。这三位高管都拥有多年线上、线下从业经历。

一、关于京东、永辉的优势和成功可能性。

一位高管称,线上线下融合重构,永辉超市的生鲜供应链是有优势的。生鲜供应链是要从品项等开始从零建立的过程,比如,盒马鲜生的生鲜供应链就是从零开始做起。永辉超市和京东的合作直接就有了本地化的生鲜供应链。因为有永辉在北京有门店,只要门店能开出来,他的供应链就已经是配套到当地了。

该高管表示,现在看,盒马鲜生的优势一是会员。线上与支付宝、淘宝会员打通,利用线上的庞大会员数据和用户基础,形成流量优势。二是做特定区块,比如通过线上线下融合方式,做门店周边3-5公里覆盖的用户。

因此,京东的电商经验,其的注册用户、会员如果与新业态店打通,利用京东的技术和流量入口,加上永辉的供应链,能产生价值。总的来看,两个加起来合作做这个事情是可行的。

“比如,在特定的区块里,在门店辐射的三到五公里的商圈里,有没有流量的分配,是京东永辉需要去思考的一个问题,可能他们已经想好了。这个整合也会很快,看他们的决心,决心大就快。”

“这种基于门店发货,线上线下深度融合的店,想要短期盈利,也是蛮辛苦的,这里面是长期的大投入。产出、盈利也不是一朝一夕的,是个长周期。因此,有没有肚量去做个事,谁来主导做这样的投资很关键。怎么去分配,包括怎么分担亏损。”

二、经营权谁掌控更好?。

所有受访高管都认为,京东、永辉O2O新业态店的探索,如果要成功,京东的作用很关键。有高管甚至认为,合作成功与否,关键看谁说了算。如果京东占主导,成功可能性大一点。

给出的原因一是,京东的自营线上思维,相对传统实体零售更有优势。

二是,京东的技术、流量基础。

双方要实现1+1大于2,“杜绝”各自打小算盘,在业务股权架构上,要有很好的设计。

一位高管称,若按京东投资永辉的股权结构比例来发展新业务,即永辉占新业务股权比重90%,京东占10%,将不利于京东投入资源,会存在各自考虑自己利益的情况,难以形成合力。

“要京东给技术给流量,京东为什么会愿意,京东肯定会考虑投入产出比。”

发展新业态店被认为更好的方式是,双方共同成立一家新公司做,京东发挥更关键性的作用。

三、用谁的“仓”?

在“仓”的问题上,京东和永辉看起来都很强。

京东的仓配物流优势明显。永辉的生鲜供应链运营能力有口皆碑。

但有高管称,永辉可能会自己去做新业态店的供应链,不太可能利用京东的仓。

“京东的仓本来是做标品的,分布在郊外。虽然京东近期也在架构自己的生鲜仓,但是不是能够覆盖市场,这个东西很难讲。我认为门店应该去建设自己的物流、供应链、仓配体系。同时,生鲜主要是本地化的供应链,不太可能从南京运蔬菜到北京来卖,永辉在北京已经开出了门店,架构了本地化的供应链。”

想象空间

总体来看,京东与永辉超市开启“线上线下融合战略”是有价值的。

因为,以盒马鲜生为代表的基于门店发货,打通、重构线上线下资源的运营模式,已经展现良好的市场前景。

比如,盒马鲜生上海首店基于门店发货的线上订单量,已超过线下。在盒马鲜生首店3公里范围内,其生鲜订单量超过了淘宝、天猫等所有电商平台在该区域内的生鲜订单量。放大了门店的仓配价值。

其次,盒马也重构了线下门店经营,引入餐饮、电子支付、科技等元素,为线下门店带来体验、数据、聚流价值。

这些意味着一个巨大市场开拓空间。

过去,当一块线下区域市场,有一家成熟运营的大卖场门店时,3公里范围内,其他竞争者是很再难进入的。

因为,先进入者的先发优势明显,一是所签物业租赁合约的租金成本很低。二是,占据了最好的位置。三是,多年经营能培育消费习惯。

运营水平差不多的竞争者多年后的意图进入,实际很难。首先,大卖场1万-2万平米经营体量的物业难以寻觅。其次,当下的物业租金成本已非多年前量级。大部分情况下,竞争者只能避开这家大卖场,在几公里范围外再觅新址开店。

盒马鲜生这种O2O业态出现后,将可能打破这种“游戏方式”。会有几种新玩法。

一是敢于在成熟大卖场门店周边1公里范围内开店。

盒马鲜生首店经营体量只有几千平米,传统大卖场门店经营体量在1-2万平方米。体量上的差异,意味着选址难度、物业租金成本、人力成本的巨大差异。几千平米门店的综合成本要低很多,也相对更容易寻觅。

由于类似盒马鲜生这样的业态,不止线下门店一块,还有线上业务。其首店线上订单量成功做出了规模,每日订单量超过4000单。通过线下的聚流效应和订单量,加上线上订单增量,单位面积的经营场所实际能创造相比过去更大的订单价值。

这就是通过线上线下融合创造的成本端价值。只要几千平米营业场所,就可能实现过万平米传统大卖场的订单量。这一价值使其敢于在成熟大卖场门店周边1公里范围内开新店。打破过去所谓的“大树底下不长草”的定律。

二是,可以对现有实体店“输出”模式,比如大卖场可以把生鲜、快销品区域重构,专门辟出一块区域做线上线下融合运营,并引入自动化物流分拣配送设备等。

通过对传统线下店体系的改造、深度商品运营打通。线下门店进而能凭借线上渠道、线下体验价值赢回年轻顾客,做好区域内市场的渗透率。

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